Fiscal
Su cliente no paga: ¿todavía puede cobrar o ya debe reconocer una pérdida?
2 octubre, 2026
16 min de lectura
La factura lleva meses vencida. El vendedor asegura que el cliente sí pagará. Administración manda otro recordatorio y el dueño vuelve a incluir ese dinero entre los recursos con los que espera cubrir proveedores, nómina y gastos del mes.
Mientras tanto, la empresa sigue entregando mercancía.
Cuando un cliente deja de pagar, el problema puede crecer por decisiones tomadas dentro del propio negocio: conceder nuevas prórrogas sin condiciones, mantener abierta la línea de crédito o esperar hasta diciembre para revisar qué tan recuperable es el saldo.
Al comenzar el último trimestre, conviene hacer una pregunta incómoda: ¿cuánto de lo que aparece en cuentas por cobrar tiene una posibilidad razonable de convertirse en dinero?
Responder exige revisar la deuda, la evidencia disponible y las posibilidades de recuperación. También requiere distinguir tres asuntos que suelen confundirse: cobrar, reconocer una pérdida en contabilidad y deducirla para efectos fiscales.
Cobrar, perder y deducir no son lo mismo.
El atraso es una señal, pero no explica por sí mismo qué está ocurriendo.
Un cliente puede tener una dificultad temporal de liquidez. Otro puede estar inconforme con una entrega. También puede existir un error administrativo: la factura se envió al contacto equivocado, falta una orden de compra o el expediente nunca ingresó al proceso de pago.
La respuesta debe corresponder al problema.
Antes de escalar la cobranza, revise:
No basta con que alguien diga que “está en trámite”. Pida el folio de recepción, el documento pendiente, el responsable de autorizar y una fecha verificable.
Ejemplo práctico. Supongamos que una distribuidora tiene varias facturas vencidas de un mismo comprador.
Al revisar el expediente descubre que algunas entregas fueron aceptadas, pero otras presentan diferencias de cantidad. Cobrar todo mediante el mismo mensaje impide resolver ambos grupos. Las entregas aceptadas requieren una gestión de pago; las diferencias necesitan aclaración y evidencia. Mantenerlas mezcladas permite que el conflicto de unas operaciones retrase el cobro de las demás.
El CFDI es parte de la documentación. Para evaluar una reclamación también interesa acreditar qué se contrató, quién lo autorizó, qué se entregó y bajo qué condiciones debía pagarse.
Según la operación, conviene reunir:
Aceptadas y firmadas por el cliente.
Entrega o prestación del servicio.
Autorizados y aceptados por el cliente.
Con comprobantes de abonos.
Que reconozcan el saldo o expliquen el atraso.
Datos de quienes suscribieron los compromisos.
La ausencia de un contrato firmado no permite concluir automáticamente que sea imposible reclamar. El Código de Comercio admite distintos medios de prueba, incluidos mensajes de datos; su alcance debe valorarse dentro del caso concreto. Conservar archivos originales y su contexto es preferible a depender únicamente de capturas aisladas.
Ejemplo práctico. Una empresa de mantenimiento ejecutó trabajos adicionales por instrucciones de una persona en la obra.
El servicio terminó, pero el área de compras rechaza el pago porque nunca autorizó esos conceptos. La discusión ya incluye quién solicitó el trabajo, qué facultades tenía y qué evidencia existe de su aceptación. Ese expediente debe reconstruirse cuanto antes.
También conviene separar los saldos discutidos de los reconocidos. Si el cliente objeta una parte, solicite que identifique el concepto y su motivo. Una inconformidad imprecisa no debería dirigir indefinidamente toda la gestión de cobranza.
“Si dejamos de surtirle, menos nos va a pagar”.
La frase merece revisarse con números. Continuar entregando puede elevar la exposición cuando no existe una condición verificable de recuperación.
Ejemplo práctico. Un proveedor tiene un saldo vencido de $180,000 y acepta otro pedido a crédito por $70,000 para conservar al cliente.
Aunque espera mejorar la relación, ahora tiene $250,000 expuestos y debe financiar una entrega adicional.
Antes de aceptar, debería responder:
Una política interna puede establecer alertas por atraso, restricciones de crédito y autorizaciones excepcionales. Las medidas deben revisarse frente a los compromisos contractuales existentes: modificar futuras condiciones comerciales y suspender una obligación ya pactada son decisiones distintas.
El vendedor puede aportar información valiosa sobre la relación, pero la exposición financiera necesita una evaluación compartida con administración y dirección.
Una prórroga útil ofrece condiciones que permiten evaluar si la recuperación avanza. “Le pago cuando me depositen” deja el calendario de su empresa sujeto a un hecho incierto.
Al valorar un convenio, revise:
Las partes deben identificar qué operaciones comprende y qué ajustes siguen pendientes.
Un calendario permite detectar incumplimientos sin renegociar desde cero cada semana.
La propuesta debe guardar relación con una fuente de recursos razonablemente explicada.
Hay que verificar quién firma y qué respaldo puede obtenerse.
Deben redactarse para el caso, considerando los derechos que conviene conservar.
Aceptar una quita puede ser razonable si mejora la recuperación esperada frente a una alternativa más costosa o incierta. Para decidir, compare cuánto recibiría, cuándo, con qué probabilidad y qué costos evitaría.
El convenio necesita revisión jurídica y fiscal. Una redacción deficiente puede introducir renuncias, modificar obligaciones o dar por terminadas controversias que el acreedor pretendía mantener abiertas.
Los plazos para reclamar dependen de la operación, los documentos y la acción que pueda ejercerse. No existe un único plazo aplicable a todas las cuentas por cobrar.
El Código de Comercio regula la prescripción y contempla causas de interrupción, entre ellas determinados actos judiciales y el reconocimiento de obligaciones. No conviene asumir que cualquier llamada o mensaje enviado por el acreedor conserva automáticamente la acción.
Por eso, una cuenta con documentos antiguos, promesas incumplidas o cambios en la situación del deudor necesita revisión jurídica antes de seguir concediendo tiempo. La evaluación debe incluir:
Tener razón sobre la deuda no garantiza recibir el dinero. La decisión de demandar exige valorar tanto el derecho como la posibilidad práctica de hacerlo efectivo.
Para administrar la empresa, conviene separar tres decisiones:
| Decisión | Pregunta que resuelve |
|---|---|
| Gestión de cobro | ¿Qué acciones ofrecen una posibilidad razonable de recuperación? |
| Evaluación contable | ¿Qué importe resulta razonable presentar como recuperable bajo el marco contable aplicable? |
| Tratamiento fiscal | ¿La pérdida reúne los requisitos para deducirse y en qué momento? |
La estimación contable debe revisarse con quien prepara la información financiera. No es prudente mantener un saldo como plenamente recuperable únicamente porque aún aparece en el sistema.
Ese registro puede llevar al dueño a comprometer compras, retiros o pagos sobre recursos que probablemente no llegarán.
A la vez, el reconocimiento contable de un deterioro no equivale, por sí mismo, a celebrar una condonación con el cliente. La empresa puede necesitar reflejar una expectativa de pérdida y continuar las gestiones que jurídicamente correspondan.
También debe conservar el seguimiento: qué saldo se ajustó, por qué, quién lo autorizó y qué recuperación posterior pudiera existir.
El régimen importa. Las personas morales del régimen general pueden acumular ingresos antes de cobrarlos; las personas físicas con actividades empresariales y profesionales y las personas morales del RESICO siguen reglas de percepción efectiva. No debe trasladarse automáticamente un tratamiento entre regímenes.
Para créditos incobrables, el artículo 27, fracción XV, de la LISR contempla prescripción o notoria imposibilidad práctica de cobro. Hasta 30,000 UDIS existe un supuesto ligado a un año de mora, con requisitos adicionales y suma de créditos del mismo deudor. Por encima de ese monto, el supuesto judicial exige resolución definitiva que acredite lo previsto legalmente; presentar una demanda no basta.
En los supuestos aplicables también deben atenderse comunicaciones al deudor e información al SAT. El artículo citado prevé informar, a más tardar el 15 de febrero, determinados créditos deducidos el año anterior.
Para 2026, la regla 3.3.1.23 remite a la ficha 42/ISR del Anexo 2 y contempla una facilidad para contribuyentes dictaminados bajo ciertas condiciones. Antes de presentar el aviso deben revisarse la ficha y las disposiciones vigentes.
Esta revisión sirve para evitar dos errores: deducir únicamente porque el saldo envejeció y dejar pasar requisitos que debían prepararse antes del cierre.
Una deducción procedente puede reducir la base del impuesto. Su efecto depende de la situación fiscal del contribuyente y no equivale a recibir del SAT el importe que el cliente dejó de pagar.
Por eso, la decisión de abandonar gestiones de cobro no debería descansar en la frase “lo mandamos a pérdidas”.
Tampoco es adecuado tratar la cancelación de una factura como una solución administrativa universal. Si hubo una operación real, hay que distinguir entre falta de pago, devolución, descuento, rescisión y condonación antes de modificar comprobantes o registros.
Cada situación requiere documentación coherente con lo ocurrido. Cambiar el sistema para que desaparezca el saldo no resuelve la pérdida económica ni la controversia con el cliente.
La revisión puede comenzar con un reporte sencillo de cartera. Además de saldo y antigüedad, incluya motivo del atraso, documentos disponibles, último compromiso, responsable y siguiente acción.
Después, trabaje en cinco decisiones:
Distinga pendientes administrativos, controversias, dificultades temporales y saldos con baja expectativa de recuperación.
Atienda primero cuentas importantes, documentos antiguos y deudores cuya situación esté empeorando.
Cada cuenta debe avanzar hacia aclaración, negociación, reclamación o evaluación de pérdida. “Seguir insistiendo” necesita un responsable y un límite de revisión.
Separe cobros confirmados, probables e inciertos. No sostenga pagos indispensables únicamente con promesas repetidamente incumplidas.
Identifique si el atraso se relaciona con plazos mal pactados, entregas sin aceptación, excepciones comerciales frecuentes o falta de evaluación del comprador.
Tres indicadores pueden ayudar: proporción de cartera vencida, concentración por cliente y compromisos de pago incumplidos. Su utilidad está en las decisiones que provoquen, como revisar un límite, pedir anticipo o escalar una reclamación.
Una cartera vencida necesita decisiones individuales. Algunas cuentas se recuperan resolviendo un documento; otras requieren negociación o una reclamación oportuna. También habrá saldos cuya expectativa de recuperación deba corregirse.
Antes de cerrar el año, cada cuenta relevante debería tener una explicación, una evaluación de recuperación y una acción con fecha. Eso permite dejar de presupuestar sobre dinero incierto y decidir cuánto crédito puede seguir concediendo la empresa.
En AFI podemos ayudarle a revisar su cartera vencida, los documentos de cobro y su tratamiento contable y fiscal, así como a ajustar las condiciones bajo las que su negocio vende a crédito. El diagnóstico permite identificar qué requiere gestión administrativa, negociación, revisión legal o evaluación de una pérdida.
Nota: Este artículo tiene fines informativos. La recuperación y el tratamiento de cada adeudo dependen de sus documentos, antigüedad, régimen fiscal y circunstancias particulares. Antes de demandar, negociar una quita, modificar comprobantes o deducir una pérdida, revise el caso con sus asesores.
Una empresa sana no es la que no tiene cuentas vencidas, sino la que sabe qué hacer con ellas.
Diagnóstico. Documentación. Decisión.
No es solo un tema contable… pero empieza en ella.
No es solo un tema legal… pero puede requerirlo.
No es solo un tema fiscal… pero también exige revisar la deducción.
Si su empresa tiene clientes que no pagan, no espere a diciembre para decidir qué hacer. Cada mes de espera puede afectar tanto la recuperación como el tratamiento contable y fiscal.
En Asesoría Fiscal Integral revisamos su cartera vencida, los expedientes de cobro y el tratamiento contable y fiscal de los créditos incobrables. Identificamos qué requiere gestión administrativa, negociación, revisión legal o evaluación de una pérdida. Y diseñamos soluciones integrales para ordenar, proteger y profesionalizar su negocio.
Su cartera también es estructura.